張忠謀演講筆記 - 台積電的策略機密

By Vince Liu

29 OCT 2021

台積電的張忠謀創辦人最近有兩場非常精彩的演講，一場是經濟日報在今年4月所舉辦的大師智庫論壇，另一場是在這個月(10月)剛舉辦完的台灣玉山科技協會20週年慶祝大會。因為張創辦人已經卸任且事過境遷的關係，所以可以把台積電在創立初期的最高機密拿出來分享。

聽完這兩場演講後，因為我對台積電的策略特別有興趣，所以我特別將台積電策略相關的部份整理成筆記。張忠謀先生主要是以時間軸來做這兩次的分享，不過我會以企業經營的角度來做整理，把商業模式、策略和基本商業技能的全貌來做一個整理。一開始我會把整個架構用圖1來整理，如果有興趣看細節的話可以繼續看下去。

Foundry商業模式的誕生

其實台積電的誕生有他特別的時空背景， 一個是在1985年左右，Gordon A. Campbell在找General Instrument投資時讓張忠謀了解到有人要做Fabless的business model，而張忠謀後來也想清楚，其實Foundry business model就是Fabless business model的互補，所以Foundry business model剛好開始在一個適合的時機點上。

不過，要看得出一個商業模式的價值並不是這麼簡單的事情，剛好Fabless模式的萌芽代表著產業結構的改變，但其實看得出這種結構的變化並且做出精準的市場定位並不是這麼容易的事情。當時有很多人知道台積電要的是半導體產業，但很少人能理解所謂的半導體代工的價值以及未來市場的發展。即使當時的Intel，都不覺得半導體代工是一個很好的生意。

張忠謀先生特別舉了一個例子來解釋什麼叫理解市場結構並做出精準定位，他舉了Starbucks來當例子。他說，如果你將Starbucks當作是一家單純賣咖啡的公司，you can’t be more wrong！ Starbucks能將一杯咖啡從三、四毛錢賣到兩塊五左右，其實他賣的咖啡不是給一般的大眾，而是給「懂得享受生活的人」。Starbucks也是張先生非常佩服的公司之一。

而一個好的商業模式難的地方，就是除了要符合當時市場的趨勢外，還要能符合當時公司的強項。當時工研院的VLSI專案有一千多人，但是沒賺什麼錢，而且IC設計的部分很弱，行銷也很弱，只有製造的良率很好，再加上台灣的工資較低，也是另外的優勢，所以綜合市場趨勢，當時公司強項以及成本優勢，Foundry model變成一個台灣執行起來很有競爭力的商業模式。

而張忠謀先生也特別強調，商業模式是以「客戶是誰」為定，而不是以產品為甚麼來定。

策略 (當年張忠謀親自撰寫的策略)

在策略方面，其實張忠謀先生有說，Learning Curve是一個很重要的概念。這個不僅是在台積電的策略中一個很重要的元素，也是當年他在TI時，逼退對手的一個很重要的方式。其實半導體製造是一個非常吃Learning Curve的產業，當一家公司有更多某樣產品的生產經驗，他就可以用更低的成本生產出更高品質的產品。當年他在TI發動價格戰，有一部分的原因就是他除了可以以更低的價錢逼退對手獲得更高市佔率以外，更高的市佔率也可以加速TI的Learning curve，相對於其他對手取得更絕對的優勢。

而他接下來揭露的台積電當時策略的最高機密，表面上是滿足客戶的需求和做更好的行銷及市場，但實際上是幫助公司加速學習曲線，更快的提供滿足客戶需求的製造服務。

而張忠謀先生也分享了幾個台積電的策略，一是滿足客戶需求，二是組織成為一個以市場和客戶為導向的公司，接下來我們也把細節整理在下面：

I. 滿足客戶需求（Satisfying Customer Need）

「在滿足客戶需求上，台積電的策略為在除了價格以外的客戶需求上，都大幅度超越其他對手，以獲得溢價。」

在策略上面，台積電很清楚地列出客戶的需求以及公司要達成的目標，除了價格以外，台積電想要在所有的客戶需求上都超越對手，成為一個能夠獲取價格premium的品牌。而客戶的需求有：

1. 能讓客戶超越對手或者跟對手匹敵的科技 (Technology that allows the customer to out compete, or at least be competitive with, his competitor)

2. 在台積電的能力範圍內能對需求有彈性支援 (Flexibility in TSMC’s ability to respond to demand)
3. 低價 (Low Price)

4. 較短能夠產出晶圓的時間 (Short cycle time from tape-out to finished production wafers)

5. 品質及可靠度 (Quality & reliability)

6. 設計服務能幫客戶超越對手或起碼和對手們匹敵 (Design services to help customer to outcompete, or at least be competitive with, his competitors)

7. 無縫完美的和台積電的溝通 (Seamless communication with TSMC)

8. 一站式服務 (Turn-Key services)

9. 對客戶機密資訊的保護 (Protection of customer’s proprietary information)

10. 對於每個可能發生的問題給予即時的協助 (Instant efforts and solution of any problems that may crop up)

11. 在台積電的權責範圍內像夥伴一樣合作 (Partnership attitude and behavior on TSMC’s part)

II. 組織成為一個以市場和客戶為導向的公司
（Organized to be a Marketing & Service-Centered Company）

「商業思維和市場導向的文化為台積電策略中很重要的一部分」

從策略的第二點中可以看出，商業思維對台積電來說是非常重要的一點，因為台積電除了希望每個員工都具有銷售人員的心態外，更希望高階主管們（約1000人）能被訓練成專業的商業人士，而具體細節如下：

1. 每個員工都是公司的銷售人員 (Every Employee is a sales person for the company)

2. 高階主管除了是好的銷售人員及專業人士以外，必須是好的商業人士，如果他們還不是的話，必須被訓練成為是好的商業人士 (Upper level managers must be good businessmen in addition to being good salesmen and good professionals. If they are not, they should train themselves or be trained to be.)
3. 這點沒有被分享

4. 一個世界級的市場部門必須被建立，這個部門的職責會比一般的市場部門來得廣 (A world class marketing department must be established. The responsibility of this department are broader than conventional)

而雖然張忠謀沒有特別講最後一段，但看得出來市場部門對他來說是一個非常重要的部門，除了相對於其他公司更廣的職責以外，更是要發揮「參謀長」的功能，市場部門的職責如圖6.。

策略成功與否的量測：

而策略成功與否，也有很多客觀的指標來量測。客觀的指標在公司經營是非常重要的，因為這可以幫助公司最好的去審視其策略的有效性，而不是光憑感覺經營。

下面是台積電用來度量策略成功與否的指標：
1. 獨立第三方的客戶意見調查 (Regular independently conducted customer survey)

2. 客戶的直接反饋以及在處理客戶問題的滿意度 (Direct Customer feedback and satisfactory handling of customer problems)

3. 財務表現 (Financial Performance)

4. 股價 (Share Price)

5. 市占率 (Market Share)

6. 財經和大眾媒體的報告 (Financial and mass media reports)

公司經營的基本功 (Basics)

張忠謀先生分享了很多公司經營的基本功，如圖上所列，下面我們討論幾個我覺得最重要的基本功。

技術：

張忠謀先生特別強調技術底子的重要性，他認為在科技事業當CEO，保持對技術的了解是很重要的。我的判斷是，張先生認為有技術底子，再加上商業的訓練，可以讓一個CEO做最好的判斷，而不是單憑商業考量。而在台積電的經營中，台積電長期堅持R&D的投資而讓公司成為全世界半導體製造技術最先進的公司也是一個很重要的成功因素。

行銷 / 市場 / 市場學：

在張忠謀先生在TI當business unit head的時候，把行銷當成第一個priority，他説，做客製品的時候，了解客人是非常重要的。而了解市場也是非常重要的事，這跟前面張忠謀在講台積電的策略中把建立世界級的市場部門當做是策略的一部分是互相輝映的。

訂價的重要性：

訂價對於公司利潤的影響非常大，當訂價訂高1%時，可能相當於1000個工程師的努力來降低成本1%，所以訂價是一個非常重要的學問。客製品有較大的訂價空間，但對商品 (Commodity)的訂價空間較小。而找出客製品及商品有多少定價空間的學問，就跟市場學及行銷有很大的關係。所以這也呼應了為什麼張忠謀先生在TI當business unit head時，會把行銷當作第一個priority。

結論：忘掉媒體報導的熱潮，仔細地體會經營的深刻之處

可能很多人會因為看太多台積電的報導而無感了，但我覺得如果是以這種想法來看張忠謀創辦人的演講我想會錯過很多有價值的寶藏。這幾場演講是真的很值得花時間細細去思考其中的意涵，因為他所分享的，基本上都是經過長期實際驗證過的內容，有些商學院講經營的架構會較偏理論，但是張先生講的架構基本上都是從實戰當中提煉出來的。在實際經營的過程中，你會發現很多花俏的框架很容易被寫出來，但從一個真正有經驗的人口中分享出來才能幫你辨認出來哪些才是真正的關鍵，真的幫你省去非常多摸索的時間，這也是為什麼我會願意花很多時間整理筆記的原因。

張忠謀創辦人演講連結：

• 經濟日報2021年4月大師智庫論壇：LINK

• 台灣玉山科技協會20周年慶祝大會暨論壇-晚宴演講：LINK

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